Negli ultimi 20 anni Intelligent Management ha investito molto del suo tempo a studiare come superare la tradizionale struttura organizzativa gerarchico-funzionale.
Il passaggio da una struttura gerarchico-funzionale ad una Sistemica non è né immediato né lineare.
Uno degli elementi più importanti per facilitare questa transizione è sfruttare le competenze disponibili all’interno dell’organizzazione invece di sfruttare le risorse.
Detto ciò, la transizione dalla gerarchia al Sistema è guidata in maniera naturale dalla transizione da “Processo” a “Progetto”.
Le competenze non si limitano a ciò che le persone scrivono nei loro CV (cioè ciò che hanno studiato, la loro esperienza lavorativa, ecc.), ma comprendono invece tutto ciò che sono in grado di fare.
Il diagramma seguente illustra il modo in cui le competenze possono essere utilizzate in un progetto:
Associare una competenza a un’azione (task) è un compito relativamente facile.
Il vero problema sorge quando è necessario sincronizzare l’insieme di attività che dobbiamo eseguire per ottenere un risultato (obiettivo).
Il ruolo del vincolo
La sincronizzazione può avvenire solo se c’è qualcuno o qualcosa che determina il ritmo.
Sappiamo che esistono due attività fondamentali nelle organizzazioni:
- Processi ripetitivi
- Nuove iniziative (progetti).
Per i processi ripetitivi, al fine di gestire il Sistema è fondamentale descrivere il flusso delle attività e monitorare la variabilità in alcuni punti chiave.
Per i Progetti, invece, ci si concentra sulla sincronizzazione dei diversi passi di un processo attraverso la scelta strategica di un vincolo fisico a cui l’intero Sistema deve subordinare.
Prima di considerare il vincolo di un progetto, definiamo il “Vincolo” di un sistema:
L’obiettivo che un Sistema persegue varierà a seconda del tipo di organizzazione, che si tratti, ad esempio, di un’azienda a scopo di lucro, di un Centro di Ricerca, di una scuola o di un ospedale, questo obiettivo può essere denaro, nuove idee, nuove soluzioni, quote di mercato più ampie, pazienti sani, studenti ferrati nella materia di studio, ecc. Il vincolo è l’elemento che detta il ritmo con cui il Sistema genera unità di obiettivo.
Nella Teoria dei Vincoli (TOC) c’è un nome preciso per questo ritmo: Throughput. Il throughput non è una misura “statica”, ma è una misura “dinamica”: è una derivata temporale, cioè rappresenta unità di obiettivo per unità di tempo.
Il vincolo NON è un collo di bottiglia; è un punto di leva nella rete. È il punto che scegliamo strategicamente per generare il massimo valore per il Sistema. È una scelta importante e delicata perché è necessario subordinare l’intero Sistema al Vincolo affinché esso possa funzionare sempre efficacemente. Ciò implica la creazione di capacità di protezione nel sistema perché qualsiasi tempo perso sul vincolo è tempo di throughput perso che non potrà mai essere recuperato.
Come gestiamo un vincolo?
Il Dr. Goldratt (che ha iniziato lo sviluppo della Teoria dei Vincoli (TOC) nella seconda parte degli anni Settanta) ha definito un processo chiamato The Five Focusing Steps per gestire il vincolo:
- Identificare il vincolo – sceglierlo strategicamente
- Sfruttare (fare leva su) il vincolo – farlo funzionare il più possibile e senza intoppi sul mix di prodotti ottimale – quello con il più alto rendimento
- Subordinare al vincolo: costruire l’intera rete di interdipendenze in modo da avere la capacità statistica di supportare il funzionamento ottimale del vincolo
- Elevare il vincolo – aumentarne la capacità
- Se il vincolo si è spostato (ovvero: se il suo aumento di capacità sposta il vincolo esistente su uno nuovo), tornare al passaggio 1.
Elevare il vincolo (aumentarne la capacità) implica un lavoro più ampio sul sistema al fine di mantenere il vincolo nella sua posizione strategicamente scelta. Fondamentalmente, prima di decidere di elevare il vincolo scelto strategicamente, dobbiamo aumentare la capacità di protezione nel sistema, dove è necessario, in modo che il vincolo non si sposti.
È importante capire che se il vincolo si sposta, allora il processo di subordinazione deve essere eseguito di nuovo. Questo, quasi inevitabilmente, crea perturbazioni nel sistema. È per questo motivo che, una volta scelto strategicamente il Vincolo, vogliamo mantenerlo dov’è.
Il vincolo di un progetto
Quando parliamo di progetti, il concetto di vincolo è leggermente diverso.
Un progetto è un insieme di azioni necessarie per soddisfare delle specifiche (spesso richieste da un cliente), in un arco temporale stabilito e all’interno di un budget predefinito.
Più precisamente:
Un progetto mette insieme diverse competenze al fine di raggiungere un obiettivo specifico, entro un periodo di tempo concordato e un esborso di cassa definito.
Nella Teoria dei Vincoli, il vincolo di un progetto è la Catena Critica (Critical Chain), cioè la sequenza più lunga di eventi dipendenti che prende in considerazione la disponibilità di risorse (e nel nostro approccio, le competenze). Questa catena definisce anche il lead time per l’esecuzione del progetto, ovvero la durata realistica del progetto.
Questa definizione è completamente coerente con la definizione generale di vincolo perché più breve è la catena critica, più velocemente il progetto genera valore per l’organizzazione (Throughput).
