Negli ultimi 25 anni abbiamo assistito a un dibattito crescente sulla Complessità e le Organizzazioni.
Il motivo principale per il quale questo dibattito si è sviluppato è dovuto al fatto che le organizzazioni, e di conseguenza il Management, sono stati profondamente influenzati dalla complessità e dalle sue implicazioni sulla gestione sia dei flussi produttivi e di processo sia delle relazioni tra le persone.
Purtroppo, ad oggi, tutte le discussioni sulla complessità sono state focalizzate su quali potessero essere i modi per romperla, semplificarla o, in qualche modo, dominarla.
Queste discussioni hanno portato gli scienziati del settore a chiarire molti aspetti della complessità, ma solo dal punto di vista scientifico e non metodologico.
Infatti, a dispetto del grande lavoro in campo scientifico, il “management” non è stato capace di avvantaggiarsi dei metodi della scienza per affrontare la complessità.
La ragione principale dietro questa incapacità è che invece di provare a romperla, semplificarla o dominarla, la complessità deve essere capita, accettata e gestita (occorre un metodo).
I manager lavorano quotidianamente per gestire la complessità utilizzando i metodi più disparati e lo fanno fino al punto di perdere il controllo del sistema.
Qualche tempo fa sono stato personalmente testimone di un evento che coinvolgeva un gruppo di imprenditori e manager ai quali un Professore Universitario di Marketing disse, senza alcun pudore, che “… dopo tutto, la complessità è ciò che rende la vita interessante, quindi dovremmo accoglierla con entusiasmo…”
Avreste dovuto vedere le facce stranite delle persone presenti all’evento.
La complessità è un argomento molto serio e dovrebbe essere trattato con il giusto approccio mentale e manageriale.
Il concetto più importante da tenere in mente è che le Organizzazioni sono Sistemi, cioè:
Un insieme di componenti interdipendenti che lavorano insieme per conseguire un obiettivo comune.
Se non si parte da questa consapevolezza si perde di vista il problema.
Non è possibile capire un Sistema solo dalla comprensione del funzionamento delle sue parti, occorre capire anche come queste parti inter-dipendono.
Questa è la ragione per la quale è impossibile affrontare la complessità spezzandola o rompendola e non c’è nessun modo per semplificarla provando a gestire le parti del sistema separatamente.
Non è possibile gestire la complessità gestendo singole persone, singoli team o singole funzioni.
Il Dr. Edwards Deming è stato il primo Scienziato dell’Organizzazione a disegnare l’Organizzazione come Sistema:
Un secondo concetto da tenere presente, ugualmente importante, è che le parti del sistema devono lavorare in maniera “sincronizzata”, altrimenti è impossibile raggiungere qualunque obiettivo.
Provate a immaginare una barca nella quale ogni marinaio rema in una direzione diversa: è chiaro che la barca (il team…) non potrebbe mai raggiungere la riva, o qualunque approdo.
Come possiamo essere sicuri che le parti del sistema, persone e risorse, lavorino in maniera sincronizzata?
Dobbiamo al Dr. Eliyahu Goldratt l’ideazione del processo che permette la sincronizzazione.
L’idea è che esista sempre un “Vincolo” nel sistema su cui si può fare leva e che rappresenti un punto fisso (ancoraggio) al quale subordinare l’intero sistema per facilitare la sincronizzazione.
Purtroppo l’idea di vincolo ha generato una incomprensione lunga, in termini di tempo, e profonda, in termini concettuali.
Si è confuso, in maniera generalizzata, il vincolo con un collo di bottiglia: il Vincolo non è un collo di bottiglia.
Un collo di bottiglia è una parte del sistema che, in qualche modo, limita le prestazioni dell’organizzazione. Se pensiamo al sistema come un “flusso” di attività, come il flusso di un liquido attraverso una tubatura, possiamo immaginarlo così:
Al contrario, il Vincolo è l’elemento che detta il passo al quale il Sistema massimizza le sue performance. È l’elemento che determina il passo al quale il Sistema genera valore.
Il Vincolo è il punto di leva del Sistema:
Il processo ideato dal Dr. Goldratt è costituito da 5 passi:
- Identificare il Vincolo – sceglierlo strategicamente
- Sfruttare il Vincolo – farlo lavorare tutto il tempo sul product mix ottimale
- Subordinare il Sistema al Vincolo – costruire una capacità di subordinazione attorno al vincolo per supportarlo
- Elevare il Vincolo – aumentare la sua capacità, nella fortunata circostanza che il mercato chieda più di ciò che possiamo fornire
- Se il Vincolo si muove (cioè elevandolo si sposta) allora si ritorna al passo 1.
Sfortunatamente il processo non è semplice come è stato descritto. La sincronizzazione viene facilmente scombinata dalla variabilità.
La variabilità esiste e questo è un fatto che non possiamo ignorare. Per gestire l’impatto della variabilità proteggiamo il vincolo con un buffer.
In realtà il ruolo del buffer è duplice:
- Protezione
- Controllo
Il buffer protegge il vincolo dalla variabilità, ma ha anche un ruolo di controllo, di monitoraggio e comprensione della natura della variabilità a cui il sistema è esposto (la variabilità ha una sua natura ed è di due tipi diversi).
Se l’oscillazione del consumo del buffer è statisticamente predicibile la sincronizzazione avverrà in maniera ordinata, a condizione di avere una sufficiente capacità di subordinazione per supportare il funzionamento del buffer. Al contrario, cioè se il consumo del buffer non fosse statisticamente predicibile, occorrerebbe prendere delle decisioni sul sistema perché la sincronizzazione non sarebbe possibile (indipendentemente dalla capacità di subordinazione).
Il processo di subordinazione al vincolo è un’attività complessa: implica la collaborazione di tutte le parti del Sistema e, una volta che il processo è stato attivato, non vogliamo cambiarlo. Questo è il motivo per il quale scegliamo strategicamente il vincolo.
A questo punto il vero problema diventa la collaborazione tra le parti del sistema (Involvement – Coinvolgimento, Partecipazione). La domanda, quindi, è:
Come facciamo a garantire la collaborazione se le organizzazioni sono insiemi di “team”, “funzioni”, “silo” che lavorano quasi in isolamento?
Intelligent Management (www.intelligentmanagement.ws) ha dedicato gli ultimi 15 anni allo studio del superamento della tradizionale organizzazione gerarchico-funzionale.
La soluzione che ha sviluppato e provato in differenti ambienti lavorativi, con il supporto di una piattaforma software proprietaria (www.ess3ntial.com), è “l’Organizzazione come Rete Orientata di Progetti Sincronizzati”.
Si ottiene la collaborazione tra le parti del sistema (Involvement – Coinvolgimento, Partecipazione) facendo leva sulle Competenze presenti nell’organizzazione.
Queste Competenze sono utilizzate nei progetti indipendentemente dal “team”, dalla “funzione” o dal “silo” a cui la risorsa con quelle competenze è originariamente assegnata:
È necessario fare un’ultima considerazione. Tutto ciò che è stato brevemente esposto è possibile se e solo se siamo disposti a mettere in dubbio i nostri modelli mentali su cosa significa “organizzazione” e siamo pronti ad affrontare il nostro “Vincolo Cognitivo”.
A questo scopo, il Dr. Goldratt ha sviluppato un insieme di “Processi di Pensiero” (“Thinking Processes”) per supportare il nostro processo decisionale e aiutare le persone e le organizzazioni a tracciare un’ immagine chiara della realtà cognitiva nella quale vivono.
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