Altre Filosofie al Confronto

Lean thinking/manufacturing

Il Lean Thinking/Manufacturing si può considerare come una evoluzione dei modelli organizzativi che l’hanno preceduto (qualità totale, reingegnerizzazione dei processi, ecc.) a cui riesce a dare una convincente sistematizzazione ed integrazione. In particolare il termine “lean” vuole esprime il fatto che i metodi produttivi giapponesi riducono al minimo l’utilizzo delle risorse impiegate: risorse umane, capitale investito, spazio occupato, tempo, ecc… Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca, ed eliminazione, degli sprechi allo scopo di produrre di più, con un minor consumo di risorse.
L’eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il perseguimento e l’implementazione di alcuni principi chiave, come ad esempio la costruzione di un flusso continuo e la creazione di un sistema pull (tirato dagli ordini dei clienti), che costituiscono l’ossatura cui fare riferimento nell’azione di ripensamento dei processi aziendali.
La sfida: la ricerca della perfezione.
La ricerca della perfezione rappresenta una vera sfida per le aziende snelle. Quando le tecniche Lean cominciano ad essere applicate lungo tutto il flusso del valore, ci si rende conto che il processo volto a ridurre sforzi, tempi, spazi, costi ed errori non ha mai fine ed il prodotto offerto si avvicina sempre più ai desideri del cliente. La perfezione deve essere intesa come un asintoto che, seppur irraggiungibile, deve svolgere un ruolo di riferimento costante, allo scopo di mantenere attivo un sistematico processo di miglioramento. Il ripensamento dei processi aziendali con modalità organizzative “snelle” permette di raggiungere risultati assolutamente strabilianti.
Per cominciare dallo sviluppo prodotti, il time-to-market può essere ridotto anche del 60%, a parità di personale nel gruppo di progettazione /ingegnerizzazione. Il ripensamento del processo di acquisizione ordini, programmazione e spedizione produce risultati del tutto analoghi, con riduzioni del tempo di gestione dell’ordine dell’80%.
Infine, in tema produttivo, si raggiungono risultati come la riduzione dello spazio occupato a parità di volumi di prodotti, riduzione delle scorte fino al 50%, ma soprattutto riduzioni del lead time (tempo di trasformazione delle materie prime in prodotti finiti) dell’ordine del 70-80%.

Il confronto

Lean production e Teoria dei Vincoli-Decalogo: la matrice comune consiste nella visione sistemica dell’organizzazione, nell’approccio statistico alla riduzione della variabilità, nella creazione di un sistema pull. Sebbene i risultati che si possono ottenere con la Lean production in termini di produttività ed eliminazione degli sprechi siano notevoli, ci sono due tipi di problematiche.

• Il primo aspetto è legato allo sforzo e al costo del ridurre la variabilità in tutte le fasi del processo produttivo.
  In questo senso, il vantaggio della Teoria dei Vincoli-Decalogo è che lo sforzo, che non è altro che il ciclo del miglioramento o PDCA di Deming, viene concentrato sulla sola fase/risorsa vincolo ed è quindi molto più efficiente.
• Il secondo tipo di problematica è che il Lean manufacturing è applicabile solo in quei contesti in cui la domanda di mercato, e di conseguenza il mix di produzione, sono poco variabili.

A differenza della Teoria dei Vincoli, la Lean production non prevede meccanismi di protezione e aggiustamento che consentano di assorbire un’eventuale variabilità della domanda.

Just in Time, Kanban, 6 Sigma

Just-in-Time, originariamente inserito come strumento della Lean Manufacturing, o meglio, del Toyota Production System, è andato, man mano, perdendo di significato, in quanto si tratta di un insieme di strumenti non perfettamente elencabili. Oggi dire Lean Manufacturing significa automaticamente dire JIT. Si tratta quindi di un sistema di gestione che fa riferimento ai seguenti strumenti:

Group Technology (o “Cellular” Manufacturing): si basa sulla considerazione che una produzione focalizzata su un particolare componente, parte del prodotto, è più semplice, offrendo maggiore possibilità di razionalizzazione dello spazio, attrezzature e flusso dei materiali.
Labour balancing, Production smoothing e Takt Analysis (levelled schedules): per un corretto bilanciamento fra i tempi di attraversamento dei prodotti nella cella e il tempo D (Delivery) di consegna prodotti ai clienti. Set-up reduction, SMED: rappresenta la chiave per ridurre la dimensione dei lotti.
Visual controls: caratteristiche della produzione JIT, sono semplici sistemi di controllo visivo quali luci lampeggianti per gli stati della produzione (Andon), lavagne con Pareto e dati sui non conformi, tabelle Heijunka per il livellamento produzione, etc.
Kanban: sicuramente il più caratteristico degli strumenti JIT. Associato alle celle, permette, attraverso semplici rastrelliere con cartellini di prelievo e di produzione, di sincronizzare il flusso dei prodotti fra le celle, riducendo i buffer di disaccoppiamento e il lead time totale.
TPM: si basa sulla manutenzione preventiva e predittiva, ovvero tramite raccolta di dati statistici sull’affidabilità dei componenti degli impianti. E’ fondamentale per non bloccare il flusso dei prodotti e violare il takt time definito.

Tra gli approcci recenti alla riduzione della variabilità, 6 sigma è probabilmente quello che ha conosciuto più successo a livello di implementazioni in azienda.
Lavorare in condizioni contrattuali di “SIX SIGMA” significa fissare i limiti di specifica contrattuali a ± 6 sigma per cui, il valore che sigma deve assumere è stabilito contrattualmente pari a 1/6 della tolleranza specificata. Esempio: Specifica pari a 100 ± 1mm, sigma deve essere 1/6 ovvero 0,1666mm. Questo comporta un Cpk maggiore di 2. Il Cpk maggiore di 2 è un obiettivo perseguibile solamente se il prodotto è adeguatamente progettato e l’azienda ha messo in essere determinate metodologie di SPC (controllo statistico di processo).

Al crescere del numero di sigma contenuto nelle tolleranze specifiche del nostro processo diminuisce la probabilità di generare errori o difetto.

L’analisi statistica è applicabile a qualsiasi processo aziendale, il metodo 6 sigma ci impone di applicarla a tutti i processi critici/importanti (ovvero che danno un valore aggiunto).
Quello che 6 Sigma fornisce, però, non è un metodo statistico per fotografare la qualità dei processi; le applicazioni più interessanti sono inerenti al miglioramento dei processi.
Partendo da un’analisi dell’esistente (“a che sigma siamo oggi?”) ed applicando un’adeguata metodologia di Problem Solving strutturato, le aziende che hanno introdotto questo approccio hanno lanciato una campagna di progetti di miglioramento, con l’obiettivo di ottenere incrementi nel valore del sigma, ossia una riduzione esponenziale del numero di difetti. In termini concreti: semplificazione dei processi, grazie all’eliminazione delle attività che aggiungono burocrazia e non valore dal punto di vista del cliente; ed inoltre, maggiore velocità e riduzione significativa degli errori.
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