Questa pagina ha l’obiettivo di descrivere sinteticamente che cosa succede in un’implementazione – quali sono i contenuti e le azioni principali, come le persone vengono portate a sviluppare, implementare e fare proprie soluzioni breakthrough, quali risultati possono essere conseguiti.
Contenuti di un’implementazione
Intelligent Management raduna in una stanza il top management dell’organizzazione: un piccolo gruppo di persone in rappresentanza delle diverse aree e spesso anche delle diverse “anime” dell’azienda. Dopo un’introduzione ai concetti fondamentali del metodo arriva, in un tempo molto breve, il momento di impattare su dinamiche e meccanismi anche molto cristallizzati: l’implementazione dell’approccio Decalogo richiede dei cambiamenti rispetto alla visione che si ha dell’organizzazione, al modo di lavorarvi e alle linee che ne guidano la gestione.
Questi cambiamenti presuppongono la risposta a tre domande fondamentali:
- che cosa cambiare;
- in che cosa cambiare;
- come rendere possibile il cambiamento.
Ognuna di queste domande porta con sé diversi tipi, o per meglio dire livelli, di resistenze al cambiamento che vengono affrontate con i Thinking Processes Tools (TP) della TOC, gli strumenti a supporto dei processi di pensiero. Queste costruzioni logiche sono presentate e contestualizzate in una gamma di situazioni che spazia dal quotidiano a scenari di business complessi in “It’s not luck”.
Il percorso del cambiamento, da cui prende vita il piano strategico e operativo che l’organizzazione implementa nei mesi successivi, inizia con l’utilizzo del TP tool “nuvola di conflitto” per “fotografare” la realtà corrente dell’organizzazione e identificare il problema di fondo che la determina.
Successivamente vengono definite le injections, soluzioni al problema di fondo individuato nella fase precedente. Attraverso l’utilizzo di altri due diagrammi causa-effetto (Albero della Realtà Futura e Albero dei Prerequisiti) si stabilisce se la soluzione è completa, consolidandola eventualmente con le injections mancanti, e si evidenziano gli obiettivi intermedi, “tappe” nel cammino verso l’obiettivo finale.
Raggiunto un livello di dettaglio congruo, il piano viene schedulato, con l’ausilio di uno schedulatore a capacità finita, associando alle azioni le risorse responsabili della loro implementazione e le stime di durata.
A partire da questo punto la schedulazione detta il ritmo dell’implementazione. Il controllo dello stato di avanzamento delle attività relative a ciascuna tematica è responsabilità di project manager individuati all’interno del gruppo di partenza sulla base delle competenze/responsabilità. I piani constano di alcuni elementi fondamentali che sono:
- disegno organizzativo e miglioramento (misurabile) dei processi aziendali: I processi aziendali vengono descritti singolarmente e come parte di un sistema, evidenziando cioè le interdipendenze principali tra gli uni e gli altri. Successivamente si individuano e formalizzano le opportunità di miglioramento, non solo in termini di attività (sequenza, contenuti, scambi di informazioni) ma anche di risorse che sono chiamate ad operare i processi (competenze, capacità finita, livello di delega). In parallelo si costruiscono degli indicatori locali, in linea con l’obiettivo globale, che hanno sia lo scopo di misurare e valutare in senso statistico la prestazione attuale dei processi, sia quello di monitorare l’efficacia dei nuovi processi una volta implementate le azioni di miglioramento. Questa applicazione del Controllo Statistico di Processo (SPC) è completamente coerente con l’approccio Deming (“Out Of The Crisis”, “The New Economics”).
- gestione dei vincoli fisici e sincronizzazione: le operations vengono gestite con l’algoritmo TOC di riferimento per la specifica tipologia di organizzazione (questi algoritmi sono descritti nei “romanzi TOC” “L’obiettivo”, “Catena Critica”, “Necessary but not sufficient”). Tutti gli algoritmi hanno in comune l’idea di subordinazione ad una risorsa finita, il vincolo, e il meccanismo di controllo e riduzione della variabilità: nessun algoritmo deterministico è infatti applicabile in ambienti di produzione reali. Poiché un minuto perso dal vincolo corrisponde ad un ammontare di denaro che l’azienda non genera, è fondamentale portare tutte le fasi che alimentano il vincolo e che ne sono alimentate ad essere sincronizzate, in modo da evitare di affamarlo o di bloccarne l’output a valle. Questo meccanismo di sincronizzazione viene esteso a tutta l’organizzazione, con particolare riferimento ad aree come gli acquisti.
- strategie di business e approccio al mercato: il supporto strategico riguarda in primo luogo la comprensione e l’evidenziazione del concetto di cash. Questa avviene sia attraverso la riclassificazione TOC-Decalogo di conto economico e stato patrimoniale, sia attraverso la valutazione strategica del mix di prodotti più profittevole, sia infine attraverso il monitoraggio della variabilità nella generazione di denaro. Le decisioni di investimento e le scelte tra progetti strategici alternativi vengono guidate dalle nuove misure e dalla comprensione delle implicazioni sul vincolo. Per quanto riguarda il rapporto con il mercato, la capacità produttiva che è possibile estrarre applicando gli algoritmi deve essere venduta. Spesso questo non avviene in modo automatico, ma è necessario ripensare radicalmente, con l’ausilio dei TP tools, le modalità di approccio al cliente (segmentazione del mercato, pricing, costruzione di offerte che massimizzano la percezione di valore).
L’arco temporale in cui si ottengono risultati significativi in un progetto con questi contenuti è compreso tra i 6 e i 12 mesi; altrettanti sono necessari per un definitivo consolidamento dei risultati e una proficua metabolizzazione del metodo.
Il supporto Intelligent Management
Intelligent Management facilita e guida la trasformazione dell’organizzazione con un lavoro di squadra incentrato su:
- ingegnerizzazione del metodo: grande capacità di “diagnosi aziendale” e di adattamento dei concetti teorici alla realtà specifica, comprensione degli aspetti tecnici e acquisizione del linguaggio del business finalizzate alla risoluzione di problematiche delle singole aree, project management intensivo delle attività, abitudine a pensare e a costruire processi
- coaching e supporto all’apprendimento: conoscenza delle dinamiche di apprendimento di gruppo e individuali e utilizzo di materiali didattici mirati, supporto ai singoli nel superamento di resistenze e stati di impasse determinati da mancanza di conoscenze (sapere e saper fare), mancanza di delega, paure legate al cambiamento
- utilizzo di software proprietari: inserimento non invasivo di strumenti informatici che facilitano l’adozione dei concetti appresi in prassi quotidiane, integrazione di questi strumenti con il sistema informativo dell’organizzazione, creazione di eventuali supporti ad hoc (fogli di calcolo,…)
Risultati attesi
Tra i risultati ottenibili attraverso la gestione del vincolo fisico, i principali riguardano:
- diminuzione dei lead time;
- estrazione di capacità produttiva precedentemente non disponibile;
- riduzione drastica dei magazzini intermedi e del magazzino prodotti finiti (e conseguente immobilizzo di cash);
- riduzione e razionalizzazione del magazzino materie prime (e conseguente immobilizzo di cash);
- diminuzione drastica dei ritardi nelle consegne;
- miglioramento della Qualità: diminuzione di scarti e non conformità interne e esterne non solo in produzione ma anche in progettazione;
Tra i risultati ottenibili lavorando sul vincolo cognitivo (strategie, approccio al mercato, gestione del personale) i principali riguardano:
- aumento del cash (throughput) generato dalle vendite;
- miglioramento del clima aziendale e risoluzione di “conflitti cronici” tra persone e tra gruppi;
- empowerment, assunzione di responsabilità, crescita professionale per le figure chiave dell’implementazione;
- apertura di nuovi mercati e di nuovi scenari per il business;
- aumento della capacità di innovare e di trasformare le idee in un valore riconosciuto dal mercato;
